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Capítulo
II: A Estrutura organizacional e processo decisório
O
livro foi publicado pela Editora Saraiva e recomendo exaustivamente a leitura
para qualquer indivíduo que inserido numa organização deseje entender qual é a
sua posição dentro da estrutura e como através desta compreensão poderá buscar
galgar maiores tarefas e responsabilidades, e até obter sucesso nas escolhas
pessoais.
A
resenha
Geralmente as tomadas de decisões envolvem uma
reflexão individual e a utilização de ferramentas e técnicas para se chegar a
uma determinada decisão. Quando o nível é maior, ressalta Oih Yu, – como numa
organização – é necessário o equilíbrio das decisões entre as unidades da
Organização (divisões, setores, departamentos) de acordo com o limite de
autoridade e responsabilidade de cada uma.
Para Yu é preciso considerar que quando a decisão
passa da esfera individual para a esfera de uma Organização há variáveis que
devem ser citadas neste processo: tarefas, tradição, política, além de
influências do ambiente externo (resultado da forma como esse ambiente [externo]
e a organização se relacionam). É conveniente também afirmar que a estrutura
organizacional está embutida no processo de tomada de decisão e vice-versa.
Oih Yu
explica que existem duas formas de decisão. Uma é a decisão programada: quando há procedimentos padrões determinados
pela empresa para a tomada da decisão; a outra é a decisão estratégica (complexa): quando exigem uma reflexão envolvendo
interações tanto com o ambiente interno quanto ambiente externo.
O autor refere o conceito de Organização como “unidades sociais ou agrupamentos humanos
intencionalmente construídos e reconstruídos, a fim de atingir objetivos
específicos”. Para sobreviverem, ressalta Oih Yu, as organizações interagem
com o ambiente em que estão estabelecidas. Elas visam obter em cooperação com indivíduos um objetivo que sozinhos não
conseguiriam (tal cooperação chama-se sinergia) e embora possa parecer existir
uma racionalidade nas decisões é preciso levar em conta que não é de fato tão
racional assim, pois há (1) contingências de um ambiente competitivo, (2) informações
insuficientes para a tomada de decisão, (3) desalinhamento entre os objetivos
organizacionais e os objetivos das pessoas que atuam na organização e ainda há
sua (4) má estruturação em relação aos seus objetivos.
Para se obter uma compreensão da Organização é
preciso visualizar a estrutura que nela existe, ensina Oih Yu, uma vez que
entende-la é um importante passo para o processo de decisão. Uma Organização é
estruturada pela subdivisão de tarefas, postos e responsabilidades, e, cada
pessoa que está inserida na Organização tem consciência de suas
responsabilidades e o que a Empresa exige dela, sabendo então que seu espaço hierárquico
de decisão é delimitado pela própria estrutura da Organização que habita.
Uma fraca estrutura ou uma estrutura mal elaborada
acarreta em desmotivação, processos decisórios mal conduzidos, conflitos e ausência
de coordenação. A organização pode não responder, também, de maneira inovadora
às mudanças acarretando no aumento dos custos administrativos.
Aponta o autor que para se estruturar uma
organização é necessário escolher bem os elementos da estrutura – pessoas,
áreas, departamentos, divisões etc. – de forma que eles possam atingir uma
consistência interna ou harmonia.
O nível em que uma organização atinge ou não sua
finalidade ou objetivo vem a ser descrito como organizational effectiveness ou efetividade organizacional, pois,
quanto mais ela estiver estruturada em direção a realização de sua finalidade,
mais propensa a dar certo estará.
Sin Oih Yu define que para obter sucesso no
processo decisório é preciso delimitar aqueles objetivos que estão ligadas à
natureza do negócio da Organização. Portanto, quatro são as perspectivas que precisam
ser consideradas para isso:
- A consecução de objetivos [claros];
- A habilidade de sobrevivência às influências do ambiente
- A satisfação das demandas dos grupos envolvidos e os valores conflituosos [grupos de diversas formações na Organização que a enxergam como uma só, mas possuem objetivos diferentes].
- A delimitação do cumprimento dos objetivos de curto e longo prazo a partir da seleção de objetivos que os grupos estratégicos pensam, como também do interesse do decisor e o estágio de vida da Organização.
Dentro de uma empresa, as relações devem ser
mantidas entre pessoas que necessitam trocar informações acerca do planejamento
e do progresso do trabalho da organização - esse então seria o ponto inicial
para agrupar indivíduos em um grupo formal. Há também a adequação de diferentes
tarefas sobre uma lógica específica, podendo ser: expertise compartilhada,
função, processo, produto etc. Logo, escolher as pessoas depende de qual lógica
de sistemas de tarefas é a pessoa mais significativa para a organização.
Uma vez determinada a estrutura organizacional, Oih
Yu enumera três componentes que podem descrevê-la: (i) a complexidade, (ii) a
formalização e (iii) a centralização. Para os gestores é interessante saber
como as decisões se inserem no âmbito dessas estruturas e como o processo
decisório se dá em determinadas situações: operacionais, estratégicas,
contingenciais ou de crise. Pois para cada tipo de estrutura o processo
decisório se comporta de forma diferente, por mais que algumas características
sejam comuns.
Nas organizações existem formas de estruturas e
elas são apresentadas, segundo o Autor, em torno de macroestruturas, sendo:
- Simples: não possui hierarquia extensa e tem pouca divisão no trabalho. Existe pouca formalização do comportamento dos indivíduos. Poder e decisão estão centralizados em um executivo principal e o resto é um núcleo operacional ao seu serviço.
- Burocrática: pode ser funcional ou profissional. A primeira é caracterizada pela padronização de responsabilidades, pela fixação de canais de comunicação e regras de trabalho e clara hierarquia de autoridade, exige também alta racionalidade do fluxo de trabalho e controle. A estrutura burocrática funcional tem três divisões: estratégico, tático [técnico] e operacional. Há um staff de especialistas cuja função é prestar suporte aos níveis estratégico e tático. Na estrutura burocrática profissional está presente a dependência nas competências e no elevado grau de conhecimento dos profissionais que atuam no nível operacional para entregar os serviços. Apesar do alto grau de complexidade ainda existe um staff de especialistas auxiliando o operacional. Exemplos de estruturas burocráticas profissionais: hospitais, universidades, empresas de elaboração de arte e projetos arquitetônicos. A estrutura profissional é descentralizada, dada o nível de especialização dos profissionais da base.
- Divisional: Um desdobramento da estrutura burocrática funcional. Bastante aparente em empresas de grande porte, as Corporações. Para destacar se é divisional, basta analisar a base de clientes que a empresa atende e a partir da qual as unidades tático-operacionais são agrupadas para atender tal base. A sede administra o portfólio estratégico de negócios e concede as unidades de negócio elevado grau para tomar suas decisões, sendo apenas uma monitoradora dos resultados dessas decisões. É de competência da sede alocar os recursos financeiros, desenhar o controle de desempenho, substituir e apontar gerentes para as unidades. Estruturas divisionais tem a característica de serem dispersas em funções operacionais, o que diminui a interdependência entre divisões e permite ser semiautônoma. Apenas de divisional, tem uma ótima afinidade com a burocrática: a efetividade do grupo se dá pela efetividade de cada divisão, possuindo muitas medidas de controle de desempenho.
- Adhocrática: Surgiram como respostas à demanda da globalização. São altamente demandantes de agilidade, elevado grau de conhecimento e sistema de gestão sofisticados. A estrutura pode inovar, mas suas limitações diminuem o impacto destas. Enquanto as primeiras estruturas citadas acima foram construídas para não inovar e ou inventar, a adhocrática existe para essa finalidade. Tem fluxo de trabalho horizontal e pouco formalizado. Nela se contrata e dar poder aos experts. Tem uma forma de estrutura matricial. O poder decisório é distribuído entre todos os gerentes em todos os níveis, dado a intelectualidade do corpo de trabalho. A função da alta administração é estabelecer uma interface com o ambiente externo.
- Redes: O Autor remete a uma frase de Mazzoli (1997) para definir a estrutura de redes como “formas de organização intra e interempresas, incorporando como orientações centrais o aumento da agilidade e da versatilidade das empresas às novas condições”. São empresas que utilizam recursos e que passam a gerir interdependências das empresas envolvidas. São formadas de redes verticais e redes horizontais. As verticais se formam a partir da estruturação de atividades de fornecedores e distribuidores liderados por uma organização central. As horizontais são formadas por empresas da mesma indústria, geralmente concorrentes, mas que diferente de situação antiga de competição, convergem esforços em torno de uma ação única. Geralmente há a centralização de recursos (humanos e capital) para a viabilização de uma operação.
Ao final do capítulo, o autor estabelece que o processo de decisão é definido por fases concretas
que, segundo o autor são a (1) definição do problema ou framing, a (2) geração de alternativas, a (3) identificação de
objetivos, a (4) coleta e entendimento das informações, o (5) raciocínio lógico
ligados a cada tipo de estrutura acima citada.
Após o processo de definição, Oih Yu deixa em aberto para explicar cada item do processo decisório no capítulo III. Ele conclui explicando que cada estrutura tem as suas nuances quando o processo decisório é ativado, ressaltando que o mais adequado para os profissionais é adequarem à estrutura, vislumbrando formas de decidir e potencializar os objetivos organizacionais através um processo decisório que siga as suas etapas no conceito mas que seja compatível à estrutura da Organização em sua prática diária.
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Um observação importante: o autor explica que na
estrutura simples, por exemplo, o processo de geração de alternativas é uma
atividade restrita ao executivo principal, pois o fluxo de informações se
concentra nele, mas na estrutura burocrática funcional ela é geralmente coletiva.
COMO SERIA A REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA?
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